07:22

Allt som oftast behöver organisationer förändra sina kontrollinstrument så att de bättre passar in i den verklighet som organisationen befinner sig. I takt med att produkter och tjänster utvecklas eller att nya marknadssegment övervinns behöver organisationskontroll också ändras. I sådana lägen är det lätt att man hamnar i vad jag här benämner som organisatorisk kontrolldissonans. Inom socialpsykologin använder man sig ibland av teorier för kognitiv dissonans som förenklat innebär att människan har flera motstridiga idéer samtidigt. Det blir svårt att ge respons på vissa idéer utan att detta motverkar andra som man har samtidigt. Organisatorisk kontrolldissonans innebär att man implementerar kontrollinstrument som inbyggt har motsatt verkan på hur styrningen omvandlas till verksamhet. Att man inom organisationen bestämt sig för vad de strategiska målen är måste i detta sammanhang vara klart innan man genomför omorganisationer.

Företagsekonomisk forskning kring organisationskontroll har identifierat tre nivåer av kontrollinstanser som generellt är förekommande i all form av verksamhet. Man pratar då om (1) kärnkontroll, (2) organisationsstruktur och (3) organisationskultur. Kortfattat kan man säga att kärnkontroll omfattar våra formella verktyg som planering, prestationsmätning och utvärderingar medan organisationsstrukturen ska operationalisera dessa verktyg genom regler och verksamhetsrelationer. Organisationskultur däremot är något annat. Det är de gemensamma normer och värderingar som finns internt (och i vissa fall externt) i organisationen. Ganska förenklat kan man säga att vissa aktiviteter kan ge en känsla av att saker och ting sköts på rätt sätt: magkänslan talar om för oss att det är rätt. Dessa aktiviteter är i dessa fall i samklang med de normer och värderingar som den enskilde organisationsmedlemmen har. När vi har en majoritet av medlemmarna som tycker, känner eller håller med om detta så har det etablerats en norm i organisationen. Normer, värderingar och kultur inom organisationer är en produkt av dess historia. Hur, var och när man arbetat tidigare påverkar hur, var och när vi tycker att vi ska arbeta idag.

Skapandet av koherenta kontrollsystem, det vill säga system som är smidiga och håller samman hela vägen så att säga, kräver ett noggrant arbete där olika delar konstrueras så att de ”hakar i” varandra. Detta betyder att de verktyg som vi inför inom den första kontrollinstansen, kärnkontrollen, måste vara konstruerad på ett sätt som fungerar tillsammans med de övriga två instanserna (struktur och kultur). Om man missar att göra en total översyn och kalibrering av kontrollsystemet riskerar man införa något som inneboende motverkar sig själv. Man skapar organisatorisk kontrolldissonans.